Генеральный директор УК "САМПА" Георгий Найдёнов дал интервью журналу CRE

У этого молодого игрока несколько бизнес-линий — от консалтинга и классического  управления до переформатирования проблемных объектов коммерческой недвижимости. Все самое интересное происходит на локальном уровне и в точке кризиса. Об этом и об эффективной модели для  региональных клиентов рассказал генеральный директор Управляющей Компании «САМПА» Георгий Найденов.

Компания основана в 2021-м, в момент турбулентности рынка, что само по себе удивительно, поясните?

«САМПА» создавалась как компания полного цикла для управления единым портфелем объектов «Сбербанк Капитал», дочерней организации ПАО Сбербанк. Это 17 объектов, площадью более 1 млн кв. метров, 14 из которых - это торговые центры. Спустя год команду усилили управленцами из крупных компаний, универсалы с опытом успеха в проектах разного профиля, способные принести компании победу на долгой дистанции — с учетом расширения географии присутствия, услуг Property Audit, в том числе управление внешними объектами на любом этапе развития.

Как влияет на структуру компании работа в разных регионах?

Наши клиенты находятся от Санкт-Петербурга до Красноярска. Мы осознанно не замыкаем коммерческие и управленческие вопросы только на головной компании. За бизнес-процессы на объекте, его состояние и прибыль отвечает управляющий директор.

Напоминает продюсера в кинопроекте.

Именно. У управляющего есть регламент работ,  линейные подчиненные, которые развивают  объект,  кураторы в Москве - он не просто смотрящий на административной должности. Для этой позиции мы устанавливаем KPI, влияющие на бонус.

Значит, вы работали на опережение — в основе вашей сетевой структуры принцип матричной команды.

Команда растет качественно и количественно. Раз в полгода мы проводим стратегическую сессию. Коллегам есть, чем поделиться из своей практики, ведь для сложных проектов нет простых или «коробочных» решений.  «Сбербанк Капитал»не держит непрофильные объекты вдолгую. Нам необходимо их поднять и стабилизировать для быстрой продажи. 

Какой срок необходим, чтобы поднять NOI объекта до уровня, интересного покупателю?

Чтобы разобраться с концепцией, остановить отток и начать работу в рамках нового позиционирования нужно не менее года. Мы поднимаем стоимость актива в каждом случае по-разному. Так, два года назад к нам в управление попал ТЦ «Июнь», в центре Уфы, но заполненный на 23%. Исходя из исследований локального рынка, мы выбрали концепцию, которой не хватало в городе — мультиформатной площадки высокого уровня с товарами для ремонта  и интерьера. Наша гипотеза подтвердилась — перезапущенный «ДомПроДом» заполнен на 86%. Бывает и так, что мы не видим впереди результата, и тогда говорим о целесообразности глубокого редевелопмента, а не реконцепции. Мы честны, поскольку наш успех напрямую зависит от успеха клиента. Мы получаем success fee — ежемесячный, квартальный или годовой, исходя из доходности объекта.

Говорит ли интерес к развлекательным форматам об усилении социальной функции торговых центров?

Скорее о смене стратегий в привлечении покупателей. Мы продаем арендаторам социальный поток. Бывают объекты, для которых сначала необходимо освежить  аудиторию. Приведу в пример кейс, когда  мы превратили ТЦ в точку роста всей локации - «Июнь» в Мытищах. У этого объекта площадью 170 тыс. кв. м была катастрофичная для его размера заполняемость на 55%. Мы подошли к вопросу нестандартно - решили показать жителям, что если в их городе происходит что-то интересное, то всегда в нашем ТЦ. Пришли с инициативой к администрации Мытищ, предложив для любых событий ресурсы объекта. Перевели в торговый центр МФЦ, «Активное долголетие», выделили 600 кв. м для «Нежного бизнеса» - Всероссийской ассоциации женщин-предпринимательниц -  в городе оказалось около 400 участниц этого сообщества. За социальным потоком пришел бизнес. Так, в марте 2024-го ТЦ подписал договор на открытие первого в Москве и в области универмага российских дизайнеров SLAVA площадью 2 500 кв. метров.

 Как часто необходимо обновление в условиях текущего изменчивого рынка?

Хорошие современные объекты как и хорошие управляющие команды,  отличает гибкость. Быть готовым к переменам нужно всегда. Однако не стоит слишком увлекаться рефрешментом. Люди чувствительны к переменам, они любят свои ТЦ за ощущение стабильности, когда все знакомо и жизнь идет своим чередом.

Мы советуем проводить Property Audit объекта не реже раза в год - посмотреть на рынок, на себя, пригласить для оценки сторонние компании, жителей, которые увидят и объективные, и субъективные факторы. Так было в нашей практике с ТЦ «Июнь» в Санкт-Петербурге. Хороший районный объект с популярными магазинами начал затухать без видимых объективных причин. Оказалось, в переговорах с арендаторами команда не была гибкой. Обновление требовалось не столько объекту или концепции, сколько человеческим отношениям. 

Кого предпочитают региональные игроки —  инхаус-компании или сторонних управляющих? 

Мое глубокое убеждение, что в достижении успеха модель управления не так важна, как конкретная команда, слаженная, с определенным опытом и подходом.

Влияет ли на отношения с внешними клиентами ваше вхождение в структуру Сбера?

Да, прежде всего для тех объектов, которые закредитованы в банке или для которых актуален этот вопрос, работа с компанией из дочерней структуры Сбербанка будет только в плюс — это и лояльное отношение, и оперативность в рутинных операциях, как  согласование договоров аренды. Со Сбером у нас выработана система управления и принятия решений, повышающая нашу гибкость для клиента. Стоит отметить и то, что Сбер является высокотехнологичной компанией, и внедрение на объектах под управлением УК “САМПА” сервисов его экосистемы - Сбераналитика, Сбермаркетинг, программы «Амелия» для автоматизации процессов эксплуатации - повышает эффективность бизнес-процессов. Все это в комплексе уже привело к успеху  тех реноваций, которые мы провели.